通常而言，企業里面只有業務員的薪資結構是最好設計、最好考核、滿意度也最高的，絕大多數企業業務人員的薪酬結果大概就是基本工資加業績提成，這種結構，企業及從業人員都不會覺得不合理，有爭議的地方無非就是基本工資的多少，提成比例的高低。事實上，企業里面一線人員的薪酬結構都相對比較好設計的，容易量化及考核，比如一線生產工人，基本上就是計件或計時。薪酬考核最大的難點就在于二線人員，也就是職能部門人員的考核。
有個同學在某國有銀行省總行人力資源部工作了一段時間，發現對總部及各支行二線人員的考核最難，基本上無從著手，而這些人的工作狀態是很多人抱著“混日子”的態度，積極性很欠缺，對一線人員的訴求也是能踢就踢、能拖就拖，反正是不作為的居多，但是又沒有辦法讓他們更積極的工作。
職能部門（二線部門）的考核一直以來都是企業薪酬考核的難點。在我們的經驗中，摸索出了一套比較合理、有效的考核方式。首先我們需要對職能部門做一個定位，毫無疑問，任何一個企業職能部門是不直接產生業績的，產生業績的都是一線部門——生產部門、銷售部門。而職能部門之所以存在，其根本目的是為幫助一線產生更大的績效，企業獲得更好的效益。如果職能部門的設置，一線的生產效率、產生的績效反而降低了，那么我們就要認真思考職能部門存在的意義了。我們認為，在未來很長一段時間內，國內的民企更適合大部制，部門不需要太多、太全，除了財務部、業務部、生產部單獨以外，其它很多部門可以合并，因為部門越多，效率就會越低，而且“閑人”就會越多，同時企業的工作氛圍也會更差（就職能部門而言，很多人都會覺得自己的部門最重要，看不起別的部門），最終會影響企業的效益。所以，對于職能部門人員的考核，我們認為可以從以下三個方面著手。
一、執行力。
職能部門人員往往起著承上啟下的作用，執行力是關鍵。這一方面應該由它的直接上級領導（部門）來打分，領導對被考核者工作的達成最清楚，圍繞著執行力，根據企業的特點，可以細分，如執行質量、速度等。以人力資源部門為例，其執行力主要體現在公司既有制度、企業文化等方面的培訓、宣貫，下級部門人才的招聘，薪酬核算的及時性等。這一維度占其被考核者績效的40%左右。
二、協調能力。
具體指平行部門之間工作的相互配合、協調，譬如人力資源部門與財務部、行政部、業務部等部門之間的配合情況。這一方面由相關平行部門的同級別人員對被考核者進行打分，他們在工作中接觸最多，最了解對方在具體工作上的配合、協調方面的作為。這一維度占被考核者績效的25%左右。
三、服務能力。
很長一段時間來，人們理解的服務只限于對（外）客戶的服務。事實上，我們認為，企業應樹立職能部門、二線為一線服務的意識，同時應不斷提升這方面的能力。比如營銷部門的活動策劃等費用，需要財務部門予以支持，財務部門是不是能夠及時服務好？！一線人員需要達成業績，很多方面需要得到職能部門的支持，如果將職能部門人員績效的具體考核與之對應起來，由職能部門服務的對象（一線部門人員）直接來打分。換言之，就是他們的服務態度、能力決定了他們自己的收入，依據由服務對象提供，那么他們的積極性肯定會有很好的提升。這一維度占其績效的35%左右。
綜合而言，對職能部門人員的考核大概就是圍繞執行力、協調能力及服務能力三個維度，每個維度由不同的相關人員打分，每個維度需要依據不同的行業、企業進行細分。同時，需要注意的是：1.打分者須與被考核者的工作有相聯；2.同級或直接下級打分者的樣本數不能太少；3.三個維度里能夠量化的最好量化，不能量化的建指南；4.最好匿名打分，否則容易變成考人際關系，最后又變成了走形式。
