方法/步驟
1.請最高領導親自關注和參與
公司最高領導親自掛帥，作為公司領導小組組長推動績效管理工作開展。最高領導往往對企業文化影響極深，因而當公司領導親自推動時，意味著文化價值觀的導向。
2.在內部做好“鋪天蓋地”的培訓和宣傳
之所以員工對員工產生煩感，往往由于公司從上而下對績效認識存在誤區和偏差而造成，因而在推行之前必須做好相關的培訓，并通過各種渠道讓員工理解和認識績效管理。
3.將績效管理方案的整個過程分解，讓考核與被考核者熟悉各個階段的操作方法
編制績效方案操作指導書，進行方案培訓、模擬、實施與調整，確保各級管理人員對績效管理方案“知－會－用”。
4.初步擬定一個試行考核周期，在某個層級或某個部門進行試推行
試推行過程中，聽取不同層級人員或員工的意見，針對問題做出適度調整和應對方案；
一般來講，考核周期應當適當，層級越高的人員，考核周期越長。試推行部門或人員應該作為內部宣傳員，跟其他部門分享經驗和心得。
5.先獎不罰，讓員工看到績效管理帶來的幫助
試行過程中，最好多鼓勵少處罰。對于績效行為差的員工，提出改進建議，以鼓勵為主。
組織各個部門定出階段目標，看到績效改變的過程，增強全體人員的信心。
6.總結心得，全體員工共識，形成企業績效文化價值觀
績效成功的根本是文化的成功，因而通過提煉形成績效文化價值觀，有利于增強員工凝聚力，并具有良好的導向作用。
注意事項
A、績效管理與績效考核的目的不同：績效考核的是通過考核確認工作執行人員的績效達成水平而決定獎懲、分配獎金、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策。績效管理的根本目的是懲只不過是強化考核功能的手段；根本目的是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性。
B、作為直接主管在績效管理與績效考核中扮演的角色不同：績效考核的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突；績效管理的管理者角色是教練，考核的目的不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認。
C、績效管理與績效考核目的不同：績效考核關注結果評價，員工看法認為是"秋后算賬"，容易抵觸和煩感；績效管理關注過程，有利于員工工作執行的能力和行為改善以及生涯規劃。
